自上世紀60年代首次走出國門承擔援建任務以來，水電十一局始終與世界經濟同頻共振，以工程建設為依托、以履行社會責任為使命，不斷拓展國際化視野，提升國際化能力，架設工程建設者和屬地國家溝通的橋梁，為國家經濟社會發展和參建國家的經濟建設做出了應有貢獻。

35年的創業歷程，水電十一局本著合作共贏的理念，以他鄉當故鄉，不斷探索屬地化實施路徑，提升屬地化管理水平，在授人以漁中贏得效益與口碑，屬地化建設從水土不服、舉步維艱到峰回路轉、大有作為，成為站穩國際市場、高質量發展的制勝法寶。

35年櫛風沐雨，以他鄉當故鄉；35年風華正茂，用擔當體現責任的延伸。

思維碰撞

上世紀九十年代中期至本世紀初，十一局海外項目主要位于亞洲和非洲等經濟落后地區，當地經濟基礎薄弱、人均收入低，同時項目合同管理模式單一，對施工人員能力要求不高。基于此，海外項目大量從當地社會招聘勞務人員和零星技術人員，大大降低了成本，在項目經營管理中取得了明顯成效，形成國際業務屬地化雛形。

2011年，十一局中標楚哥斯達黎加卡斯水電站工程，進入美洲高端市場。進入市場前，項目人員對中南美洲高端市場的嚴格要求是有一定準備的，做了大量的前期工作，但是顯然不夠充分。

美洲市場履約標準高、規范要求嚴苛，當地社會習俗慣例與國內或其他傳統國際項目相差甚遠，例如合同要求“項目高級管理人員必須在當地專業協會注冊并且應具備15年以上從事國際工程管理相關經驗”，僅這一項要求就將中方管理人員“拒之門外”。

當地建筑標準、設計規范等遠高于或不同于曾經干過的項目，例如引水鋼管上一個200毫米直徑取水口濾網的設計，國內設計院花費3個月設計出來業主方卻不認可，最終在當地工程師幫助下，設計才得以通過。

幾乎所有機電設備的油漆都是到現場后返工重做。

當地HSE規定繁雜嚴苛，施工有石頭掉進河里、衛生間沒有配備香皂、勞保手套破了一個洞等等曾經引以為常的事情都可能被要求停工。而且大家很快發現，這里的施工習慣、操作手法也和曾經干過的項目千差萬別，曾經的“專家們”到這里鋼筋不會綁扎了，連水管氣管都不會連接了。

初遇美洲市場，十一局人遭遇到了從未有過的尷尬和挫折，業主的停工令頻頻而至，施工舉步維艱，讓曾經的“能工巧匠”寸步難行。

為了盤活項目，十一局人主動轉變思維，開啟了一場靈魂深處的革命，采取開放的屬地化管理模式，聘請當地符合資質要求的高級管理人員參與管理，尋找熟知當地規范、實力強的設計團隊進行合作。

十一局人也在磨合中開始進行觸及靈魂的反思，認識到強烈的規則意識和嚴格的過程控制，是項目高水平履約、企業走向高端市場必不可少的一步。

從最開始的排斥和抗拒到欣然接納，從激烈的碰撞到互相理解和信任，中西方文化在這里找到了認同點，項目的施工形象也在迅速發生著變化。

2016年12月9日，楚卡斯水電站順利移交業主，實現了良好履約。

楚卡斯水電站項目的碰壁和成功，在十一局國際業務屬地化進程中具有里程碑意義。從這里開始，十一局的屬地化從低端的勞務屬地化逐步邁向高技能人才、高級管理人才和管理資源的屬地化，這種思維的徹底轉變，成為楚卡斯項目成功履約的關鍵，也促使十一局人培養出了適應高端市場的專業管理團隊，為后續開拓美洲市場提供了決定性的條件。

創新受挫

哥斯達黎加楚卡斯水電站項目的成功履約，極大地增強了十一局人在美洲市場大展拳腳的信心，接下來的幾年，十一局人又先后在美洲洪都拉斯、玻利維亞等國別承建了不同類別的水電站項目，均取得了良好履約，屬地化管理經驗進一步得到了完善和推廣。

2018年12月，十一局中標巴西伊利亞水電站技術改造項目，這也是在巴西國別承建的第一個工程。

十一局綜合考慮后決定與原機組供貨商巴西一家當地公司組成松散聯營體進行合作，對方負責供貨，我方負責安裝。

由于聯營體合作方是當地知名公司，并且已經有了機組生產相關經驗，十一局人對松散聯營體的模式是十分有信心的，迫切希望通過這個項目打開巴西市場。但是現實給了大家當頭一棒。

施工過程中，聯營體公司派出人員的能力根本達不到需求，經常供貨延期，造成我方工期延誤。由于是聯營體內部問題，因此無法向業主提出索賠，也無法申請調差，給項目帶來較大虧損。同時，由于文化理念和施工工藝的差異，項目部組建的20余人的中方團隊在管理屬地員工過程中也頻頻出現問題，施工效率大打折扣。

協作和溝通上的不順暢，加上工期延誤、成本增加、履約風險等一系列問題，松散聯營體模式出現“翻車”，成了履約最大阻礙。經過一年多“削足適履”的痛苦，2020年9月底，十一局及時止損，退出項目實施，將工作重點轉向變更索賠。

這個項目盡管得到及時止損，但也給十一局人敲響了警鐘：屬地化推進既不能冒進也不能犯經驗主義，必須對合作伙伴進行詳細的盡調，我方必須牢牢掌握聯營體主導權，確保處于工序上游，同時要高度重視屬地化高級管理人才的聘用。

主動求變

2020年3月，境外疫情爆發。拉美各國幾乎全部進入了經濟衰退期，去全球化呼聲愈演愈烈，美洲市場面臨的形勢相比其他區域更加嚴峻和復雜。加上拉美地區本身就有知名國際承包企業，而且歐美企業也在這里扎根較深，市場競爭非常激烈，中資企業稍有不慎就會小虧變大虧，甚至失去整個市場。

面對疫情和巨大變局，許多中資企業紛紛從拉美市場退出。

從巴西技改項目中受挫的十一局人同時也面臨著歷史上最嚴峻的選擇，靠自身單打獨斗根本無法適應當地的管理模式；完全屬地化以包代管，項目極容易失控；繼續采取聯營體模式，前車之鑒歷歷在目。如何能夠在嚴峻復雜的國際環境中謀求發展，成為困擾十一局人的最大難題。

十一局人可能最不缺乏的，就是應變求變、絕地反擊。其他企業的退出，對我們來說不就是機會嗎？十一局審時度勢，從公司到海外事業部再到美洲分局，分析形勢、深度研判，思路逐漸清晰，確定了“堅守并且深耕美洲市場”的戰略決策。

經過對美洲市場進一步深度分析，十一局逐步確立了“屬地營銷拿項目、屬地聯營管項目”的思路，即在市場開發階段就吸納有實力的當地公司參與，在項目實施階段，與當地公司的優質資源分別組成技術、管理等聯營體模式組織施工，進一步提升屬地化深度和廣度，防控風險。

這一管理思路在巴西圣保羅地鐵二號線項目和秘魯綠色海岸公路項目的投標和履約中得到了充分實踐并且大獲成功。聯營體下，十一局牢牢掌握聯營體控股權和項目管理的主導權，中方人員擔任財務和物資等關鍵崗位，對項目各個階段監管把控，打造了“中方人員深度參與項目實施，充分利用屬地資源優勢”的管理模式。巴西圣保羅地鐵二號線項目僅有9名中方員工參與項目，管理人員屬地化率95%以上，作業人員100%屬地化，但是管理井然有序，經營履約良好，打造了聯營體的樣板。

與此同時，我們對聯營體合作方的監管也在逐步完善。美洲分局結合實際制定符合聯營體模式的考核管理辦法，根據年度考核成績落實外籍主要管理人員和現場工作面負責人績效獎金。巴西地鐵項目引進信息化管理系統，實現了對各作業面和監控點的實時監測、數據的收集、共享以及對設計圖紙的在線審批，極大地提高了管理效率，尤其在境外疫情發生后，系統在維持管理正常運行方面起到了非常關鍵的作用，為下一步大型聯營體項目的實施積累了豐富經驗。

通過屬地多樣化聯營合作模式的深入實踐，十一局實現了和國際大型企業的同臺競技，在學習先進管理理念的同時，展示并輸出了企業的施工能力和管理理念，提升了國際化管理能力，也得到了所在國業主與承包商的支持和認可。

積極探索

屬地化管理在美洲市場大獲成功的同時，非洲區域也在不斷的摸索和前進。

2015年10月，十一局簽約的第一個百億工程——下凱富峽水電站正式開工建設，這是贊比亞40年來投資開發最大的工程，被稱為中贊合作的“一號工程”，也是“一帶一路”典范工程。

面對贊比亞下凱富峽水電站技術難度大、管理要求高、屬地化人員需求量大但是素質能力達不到要求的問題，十一局人及時轉變思路，樹立“授人以魚且授人以漁”的理念，以贊比亞下凱富峽水電站項目為依托，創辦中國水電培訓學院，為當地人提供免費的教育培訓。

這一舉措，不僅為工程建設提供了源源不斷的技能工人，也為贊比亞培養了大量基礎設施建設領域的急需人才。該培訓學院被納入贊比亞國民教育體系，陸續有300余名學員從這里畢業并開啟新的人生。

中國文化理念輻射至遙遠的非洲，讓更多的人受益。

通過下凱富峽水電站項目的實施，屬地資源從被動輸入變為主動培養，十一局屬地化管理開啟了“變無為有”的思路，邁入了新的發展階段。最為重要的是，通過該項目的實施，十一局培養了大量語言好、管理強的人才隊伍，鍛造了一批技能過硬、認可十一局文化、愿意長期跟隨十一局的屬地人才，這一宏偉工程也成為中非友誼與合作的生動體現，為非洲區域的市場拓展增添了載入史冊的一筆。

雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越。

多年探索,十一局在屬地化建設中有過彷徨、挫折，有過思考、轉變，也有了經驗、收獲。隨著海外分局、各大區域總部、區域經理部的成立，十一局海外市場營銷及履約管控持續前移，屬地化深度和廣度不斷推進，逐步形成了可復制、可推廣的屬地化制度體系，同時也讓我們更加堅信沒有屬地化，難有國際化。

于高山之巔，方見大河奔涌；于群峰之上，更覺長風浩蕩。截至2022年，十一局國際業務連續六年獲評中國電建集團公司國際工程履約評價A級企業，屬地化的實施在十一局國際業務發展歷程中起到了至關重要的作用。

新的征程，十一局人的時代考題已經列出，我們懷抱夢想又腳踏實地，敢想敢為又善作善成，勢必寫出更加輝煌的答卷。

贊比亞下凱富峽水電站

洪都拉斯帕圖卡III水電站

巴西地鐵2號線